文字=胡瑩
「雖然這麽說不太好，但終於到了接納我們商品的時代，在日本，最初大家都更重視住房、汽車、時尚這些東西，但隨著對生活本質的了解，最終認識到質感生活時代的到來。」
說話的中川淳是日本雜貨老鋪中川政七商店的會長。5 月底，有著 300 年歷史的中川政七商店，先後在蘇州誠品書店和上海衡山和集開了快閃店。中川淳以「品牌再造與地域活化——300年老店歷久彌新之道」為主題，接連兩天舉辦了分享會。
2008 年，中川淳就任第 13 代社長後，中川政七商店從一個紮根京都百年，經營遭遇困境的夕陽小企業，快速成長為一家時髦的雜貨店品牌，不僅成為日本不少大型商場的標準配備，在 Facebook 上有 14 萬粉絲，變成了日本雜貨店的代表品牌，還被很多人列為去日本的必逛行程之一，如今在全日本擁有 25 家分店，年營業額超過 46 億日元。
很大程度上，這都要歸功於中川淳的經營之道。
中川政七商店 1716 年創立於奈良，最初以販售麻織品「奈良晒」起家。這種手工製作、精緻細密的麻織品，幕府時代是德川家的御用品，1898 年更成為皇室御用，產業逐漸興盛，主要服務於皇室與武士階層。當時，「奈良晒」還作為日本風土的代表物於巴黎萬國博覽會上展出。
到了明治維新時期，武士階層衰落，「奈良晒」的需求量也隨之急劇下跌。再加上工序繁覆，售價高昂，奈良晒進入現代以來逐漸被淘汰。
直到 2008 年前，曾幾次嘗試轉型的中川政七商店，一直是兩個事業部，第一事業部負責企劃、生產製造、批發茶道所使用的茶巾等織品類、茶碗等陶器類以及漆器等與茶道有關的所有商品，第二事業部則是圍繞麻布生產製造、批發、零售的生活雜貨用品。整個公司茶具生意占 7 成，但日式雜貨部分一直在虧損。
當時公司不僅在經營策略上存在嚴重問題，內部的管理也很混亂。以日式雜貨部門來說，缺貨的商品不能及時補貨，銷量不佳的商品卻常常進貨，理由竟是「這些東西更好製作」。
這些都讓中川淳打定主意，從商品開發和品牌創建起步，重塑家族企業。
但繼承家業並不是中川淳最初的選擇。他從小在家鄉奈良長大，記憶中父親很少命令式地要他去做某件事， 更少跟他談論家族生意。高中畢業後，他上了一年補習班考上京都大學法學部，曾想報考律師，但也未能得志中途放棄，為此還留級了兩年。
2000 年，25 歲的中川淳進入日本富士通，在運用管理服務部門做業務工作。但僅僅工作了兩年，他發現自己很難在這裡有再上一層的機會，下定決心離職，開始找別的工作。
他心想進入大公司的話，狀況還是一樣，因此想找有衝勁的中小企業，或是 IT 產業以外的行業，但這些機會都很難找。他認為自己已經可以獨當一面，但在大公司卻難以施展拳腳，就在這個時候，他突然想到了中川政七商店，「如果想要更高的位子，自己的家業不是最好的選擇嗎？」
現在回想起當初的決定，中川淳覺得自己的想法有些膚淺。父親當時也對他回到中川政七商店的決定表示反對，「才上班 2 年的你懂些什麽？現在這個行業前景也不看好，大企業與中小企業完全不同，不準你回來。」
最後打定主意的中川淳幾番與父親溝通，方才得到允許，在 2002 年被安排進入公司的第一事業部，希望他能從學習如何做買賣的基本開始。
可是不到兩周時間，中川淳就注意到第二事業部的經營狀態完全不在軌道上，也就是前述提到的經營策略和內部管理混亂的問題。
在徵得父親的同意後，他調動到第二事業部，還拿到了管理權。到 2008 年 2 月接任第 13 代社長為止，整整 6 年時間，第二事業部的營業額翻了 3 倍，開店數量多了 4 倍。
他做了很多瑣碎的工作，包括將生產管理 IT 化、改革人事制度，從之前的各處跑業務轉為以商品展示會為中心的業務手法，擴充直營店，成立經營企劃室。
當時，中川淳意識到，公司完全沒有品牌意識，一直在做製造和批發生意，但在消費者端知名度很低。「如果是一個普通消費者去買家電，他可能會先關注 Sony 的產品，和其他品牌比較之後，最後可能還是買了 Sony 的產品，品牌溢價就體現在這裡，所以必須要增強品牌力。」
在他看來，讓消費者想購買的因素，不只是物品本身，還要對物品的背景故事、理念產生共鳴。反過來，如果無法產生共鳴，即使物品本身具有魅力，也無法受到消費者的青睞。
正是在那 6 年，他徹底改革了展現日本傳統工藝與文化風俗的子品牌「遊 · 中川」，並且在 2003 年創立了日本工藝品選品店新品牌「粹更」，甚至在東京頂級商圈表參道的黃金地段開了「粹更」第一家旗艦店。之後還推出了更貼近日常的生活雜貨品牌「中川政七商店」，不僅出售自己製造的產品，也是集結各地工藝製造商的選品店。
這或許是中川淳以「質感生活」作為家族企業發展精神的開端。
總店位於奈良的中川政七商店，外表看起來就像奈良町一帶的舊町屋民居，掀開暖簾走入店內，就進入一個傳統與現代時尚結合的「潮空間」，展示了日用雜貨的精緻美好，傳統手工藝的自然純粹。
在商業經營方面，中川淳是個素人，也沒有 MBA 這類商業學歷背景，回過頭來總結自己這些年的成績，他說，也許是他不被既成的概念與業界的常規所左右的打法，很多想法，都是他參考商業經營的書籍之後自己思考出來的，從許多人的想法中學習而來的，但關鍵是要真正去實踐，才會得到真正改變的感覺。
「閱讀後，我常常會在腦海中浮現許多必須要去執行的事，我通常會馬上寫在 memo 上，隔天進公司後馬上進行，如此一直重覆。」
拿創立「粹更」這件事來說。中川淳在進公司的第一年就發現，當時日本的家飾店販賣的商品，海外廠商製造的，占大多數，這讓他一個日本傳統製造商的後代感到慚愧，但同時也看到了契機。「適合日本風土民情的東西，我們可以在自己的地方培養出來，所以我想要打入這塊市場，這是為何要創立粹更的最大理由。」
公司當時只有他母親創立的「遊 · 中川」一個品牌，單一品牌對於公司的風險很高，他也想為此分散公司的風險性。
「我想嘗試挑戰新的東西。『遊 · 中川』花費 20 年的時間所達到的成果，我想在新品牌中用 3 年將它完成。想讓這些品牌像一個一個變大的齒輪，然後公司就可以掌握推轉這個巨大齒輪。」
2003 年 11 月，東京舉辦紡織展 JAPANTEX。策展人之一、Home fashion Labo 的老板堀和子，想要邀請「遊 · 中川」做產品展示，但中川淳發現，展期與「遊 · 中川」新品發布的時間錯開，他心想，「這或許是成立新品牌出場亮相的最佳時機。」
另一個品牌「粹更」，在創立的最初 2 年完全沒有業績。最初 JAPANTEX 上的亮相倒是迴響不錯，還收到了巴黎家居裝飾博覽會負責人的好評。但展覽過後，四處推銷卻一個產品也賣不出去。
在經歷了「沒有業績」與「沒有抓到商品的感覺」半年多的困惑中，團隊開始思索，「粹更」這個品牌到底要做什麽？
最終，團隊決定將日本傳統素材、技術挖掘出來，與現代生活結合，提供在性能與設計之間平衡得很好的產品，以「嶄新的日本形」為概念，發展出用傳統工藝「箱根寄木細工」設計製造的系列商品。
之後，「粹更」參加了東京設計周，投入了對他們來說是巨額成本的 500 萬日幣，展會後又發現，「粹更」的品牌不應只是朝著學生、設計師來宣傳，而是要推廣到零售商那裡去。
就在那個時間點，日本森集團要在表參道蓋一棟「表參道 HILLS」，由建築師安藤忠雄設計監造，當時很受關注，而且進駐的店家是以公開募集的方式評選。
中川淳心想，「機會來了。」
在從數千家報名的商家中選出 80 家的三輪評選後，「粹更」想要傳達的「製作的哲學」得到評審認同，成為「表參道 HILLS」中的一員。但入選的第 2 天中川淳就開始面對一連串的難題，包括如何支付高額租金、「粹更」的商品要如何準備等等。那時距離開幕只有 1 年時間。
他整理歸納了「粹更」表參道 HILLS 旗艦店的 3 個要素：商品、店員和陳列擺飾，請來 3 個關鍵人物幫忙，一個是折形設計研究所的設計師山口信博，負責店鋪整體概念到平面設計部分；一個是產品與室內設計師小泉誠；另一個是擔綱店長重任的瀧本玲子。
在與山口信博合作的過程中，中川淳稱其所得到的最大收獲，便是明白了「在東京看到的奈良」的感覺。
他不想讓「粹更」只是一家普通的土特產店，而是希望成為一個活潑動態的店，定期舉辦「企劃展」，每一次的展覽都是以「禮物」作為切入的主題。
此外，他還找來曾創造出熊本熊形象的設計師水野學擔任中川政七商店旗下品牌的藝術指導。在他看來，水野學不光擁有很好的創意，也具有理解公司經營的頭腦。
例如在「遊 · 中川」與「粹更」2 個品牌漸入正軌後，水野學就提出，這 2 個品牌並不能讓顧客感受到悠久的歷史傳統，兩人計畫著成立第 3 個品牌「中川政七商店」，目標是要讓人提到麻就會想到中川政七商店。
現在說起公司的發展方向，可能很多人會覺得整理得很清晰，但中川淳知道這個過程經歷了一次次的糾結、出錯、偏離正軌和混亂。目前，除了「中川政七商店」、「遊 · 中川」與「粹更」之外，還發展出包括日本市、2&9、motta、花園樹齋、Kuru......等諸多自營品牌。
這些自營品牌的共同特點是「設計感+優質製造工藝+實用」，它們幾乎都是生活基礎用品，但因為造型、材質或者是兩者疊加的創新吸引人的目光，這種創新裡往往帶有日本特色，例如富士山造型的筷架和書籤，或者是繡有奈良小鹿的小錢包和手提袋。
它們細化了生活中的各種需求，例如這個下雨天特輯。
過去很長時間，公司的重心一直都是做製造批發，到了中川淳掌權期間，這種模式對於塑造品牌形象來說很難操作，這也是他推動零售業務的最大理由，「由自己直接送至客人手中」。
「多數人都以為只要做好廣告就好，其實光靠廣告是無法成功的，最重要的，是用心在客人與商品相遇的環境上。」
這不僅涉及店鋪空間的設計，也包括包裝設計。比如折形設計研究所與「粹更」共同研發設計的包裝，是一種從日本室町時代開始的傳統禮品包裝樣式，從「送什麽」、「送給誰」以及「為何送」不同角度出發，包裝用的紙、繩結裝飾以及形態也都不一樣。
重振家族生意的膽識與策略，為中川淳贏得了好口碑。不少小的手工藝企業上門來溝通、討教。
過去這些日本傳統工藝中小企業多半專注在對自身技術、商品的提升，近年來品牌營銷越來越流行，他們也開始正視品牌經營的課題。
2009 年開始，中川淳以「恢復日本傳統工藝的活力」為願景，展開企業經營顧問業務，接連出版了《讓奈良小店成功在表參道 Hills 展店的過程》、《成立品牌的方式》、《小企業的生存之道》以及《經營也設計的幸福關係》等書籍。
中川淳說，「雖然我們處理的的物品是麻，不過成立品牌的想法，卻能通用於各種物品。我不僅希望自身能夠生存下去，還希望所處的行業也能生存下去。」目標則是讓各地出現「產地最亮的一顆星」，100 年之後日本能被人稱為「工藝大國」。
他幫助的第一位客戶：長崎縣波佐見町陶器製造類企業 Maruhiro，在 2009 年時已瀕臨倒閉。中川淳從重建現有品牌和創建新品牌的角度出發，創造了能夠疊起來的多彩馬克杯新品牌 HASAMI，不僅讓波佐見陶器的名聲急速上漲，還改善了 Maruhiro 的經營狀況，從 2010 年 8,500 萬日元的年銷售額躍升至 2016 年的 3 億日元。
另一家創立於 1948 年的刀具品牌 TADAFUSA，在 2011 年時，產品種類多達 900 種。中川淳在梳理其產品的過程中，以「必備的三把刀和下一把刀」為概念，鎖定在足夠平時使用的 7 把刀，並以此創建了新品牌「庖丁工坊」，其中麵包刀大受歡迎。
這把麵包刀很銳利，以前緣的波浪狀刀緣切開較硬脆的吐司外皮，再以研磨得很銳利的刀鋒迅速地切下柔軟的吐司，即使吐司內部柔軟也能漂亮地切下薄薄一層，不會讓吐司形狀崩毀，留在桌上的吐司碎粒也很少，現在也是庖丁工坊的熱門商品。
至今，他已經協助 5 家公司創立新品牌，雖然程度不同，不過每個品牌的確都獲得了一些成果。
最近，中川淳升任會長，接下來，會把自己的精力更多投注在企業咨詢業務上，去發掘更多的「產地最亮的一顆星」。
而第 14 任社長的位子，也將交給外姓人打理，這是 300 年來的首次嘗試。在中川淳看來，家族企業並沒有什麽優勢，可能還有著極大的經營風險——這或許是他的又一次創新。
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