本文選自《Shopping Design》雜誌 2024／09 DesignBIZ 特刊｜設計賦能的 100 種可能
陳政鴻
1996 年接任恆隆行總經理，持續擴大產品線，展露品牌企圖心。2006 年引進 Dyson 吸塵器，打造恆隆行為精品家電王國。現為恆隆行董事長，期許這個超過 60 年的品牌不只是代理商，而是能創造更多生活方式，向消費者散發影響力的品牌。
設計，不只展現在表面的外觀，更呈現在內裡的結構。很多時候，甚至是內裡先改造完成了，外觀便相由心生、水到渠成。
要理解恆隆行如何從一家超過 60 年歷史的貿易代理商，逐步轉型為生活風格品牌商的蛻變之路，高價與優質的選品，是顯而易見的論述。如同董事長陳政鴻的切身感受，「我現在碰到很多不認識的人，第一次見面，都會跟我說，我有很多你們家的東西。而且，以前都講我有幾個 Dyson 的產品。現在不只了，還會加上鍋子（VERMICULAR 琺瑯鑄鐵鍋）、氣泡水機（SodaStream）⋯⋯或你們家的這個、那個東西。」
即便大眾擁有的品項變多了，對於恆隆行也不再只有「賣 Dyson 的」這樣侷限的論述，但若要以「因為代理精品或潮牌，所以變身為風格品牌商」來做因果推論，未免流於表淺簡化，忽略了美感與美學的塑造，需要長期的積澱。就好像我們不會僅憑一個人身上穿戴或家裡充滿精品，理所當然地認定對方有風格、有品味。我們更欣賞的、更想探尋的，是每一個品項背後的挑選邏輯和價值主張，否則就只是流於金錢實力的展現和時尚風潮的追逐罷了。
從商行形象的 HENG LEONG HANG（縮寫為 HLH），到如今聚焦於推動質感生活的 hengstyle，恆隆行的改變，是陳政鴻 1988 年接手公司以來，漸進改造公司經營模式和企業文化的成果，帶動整個團隊從選品、行銷、銷售、通路、物流到服務的每一個環節，都想得細膩、做得到位，精準打動消費者的心。
品牌好感度，從在乎消費者感受做起
代理這門生意，基本上是取得原廠授權，其餘工作就是「管通路、管經銷商要不要買你的東西。」陳政鴻這樣解釋公司早年的生意模式，主要代理 Panasonic 的電池、除濕機、濾水器，還有 Ricoh 相機等產品。
儘管生意穩穩地做，他卻隱隱然感覺到代理模式的「脆弱」之處：原廠會變動，可能是代理權的收回或轉移，也可能是產品的更新汰換，「那時候就開始在想，應該怎麼轉變。」
轉變的起點，或許可以從 1992 年左右，代理 SEIKO 刮鬍刀的例子說起。當時，市場上已經有飛利浦、百靈等知名品牌，後進者的勝出之道，是主打「水洗」功能，廣告一砲而紅。「其實大家都可以水洗，可是他們沒有訴求這一點。」如果說，SEIKO 電鬍刀廣告是恆隆行從「管通路販售」，轉而「管消費者需求」的開端，那麼 2006 年引進 Dyson 吸塵器，就是公司開啟從 B2B 走向 B2C 的轉捩點。
「一開始我們也沒把握，這東西怎麼賣，因為很貴。」但是，透過一點一點去和消費者溝通，找出早期採用者的分眾市場（竹科工程師），慢慢擴散到更多消費者，業績就起來了，「第二年 Double，第三年又 Double 一直上來，我覺得那時候起，恆隆行就愈來愈有信心了。」
而信心的建立，也就此為組織啟動了一個正向循環，「我們不再只是強調產品的價位、功能，轉而訴求消費者的需要。」陳政鴻觀察到，愈來愈多消費者使用一項產品，不只是因為它價格貴或者是性能好，而是講求「使用後的愉悅感」。
因此，恆隆行更加著力於行銷語言的對焦、快樂氛圍的營造、客戶服務的品質，以及原本就擅長的通路管理，一步一步堆疊起顧客的信任和好感。「ㄧ開始滿辛苦的，但是當消費者開始知道有恆隆行這個公司，又在接觸到其他產品時，發現這『也是恆隆行的』，這樣速度就很快了。」也確實，「這幾年公司的品牌，在外面的認知度變高了。」當一個、兩個、三個⋯⋯更多個品牌和產品有了好的成績，贏得了顧客的認同，陳政鴻用「Exponential」（指數型）這個字，來形容恆隆行這幾年品牌知名度的擴散。
授權成功率，從用心經營品牌開始
從現在的視角來看，重視消費者的需求、體驗、感受和口碑，早已是行銷學的 ABC。關鍵在於，恆隆行如何將這些你知、我也知的原理原則，體現在團隊的執行力上，化為實際的成效，讓代理優質精品和獲得顧客青睞，形成一個相互加值的迴圈？
「我們現在跟原廠談代理的成功度，老實說非常高。」陳政鴻指出，原廠想看到的是代理商能夠 Deliver（傳遞）什麼價值，包括：品牌、通路和維修等等。恆隆行憑藉過往交出來的成績單，在拓展新品上，不僅都成功取得品牌原廠的授權，甚至有些原廠品牌隸屬於集團，集團底下還有很多品牌，過去可能在台灣是不同代理商，但是考量到產業變動或人力短缺等因素，「有些原廠會希望我們能夠協助他們集團裡面的其他品牌，幫他們做品牌經營，這又是我們另一個機會。」
事實證明，問到恆隆行代理的產品當中，有哪些是對原廠來說，在海外市場表現相對傑出或最為傑出的？陳政鴻先是說，Dyson 確實不錯、接著說小 V 鍋也很棒，後來又接續點名 LAURASTAR（熨燙機）、OXO（收納盒）、Style Chair⋯⋯都是啊，就連比較近期引進的清酒櫃 Sakura Works 都成搶手賣品，「你知道嗎？我們下一個 container（貨櫃）還沒到，已經都賣完了，都預購完了，反應比我們預期的還要好。」
「幾乎我們做的每一個牌子，應該都有讓原廠跌破眼鏡的地方。有些牌子在台灣本來就有代理，原廠轉到我們這邊來之後，我們做的 Performance 確實比原代理多好幾倍。我們很用心在做。」他提到。
不只是為產品找顧客，更要為顧客找產品
攤開恆隆行目前的代理清單，品牌數不如想像的多（近 30 個），集中在約 200 個品類，合計超過 7000 項商品；價格區間從最低的不到 100 元的電池，到近 10 萬台幣的酒櫃都有；產品範疇則是從一般熟知的精品廚具家電、消費品，漸漸延展至健康照護、環境清潔，甚至旅遊等領域。
對恆隆行團隊來說，績效好的要件，未必是產品知名、海外暢銷或價位高，打打廣告就好，因為代理的產品並非面向大眾市場的快消品。因此，最要費心、用力的地方，是如何為產品找到對的消費族群，即使是利基市場，只要找到有需求的顧客，一樣能夠創造出好成績。
「我相信市場上有很多好東西，但是如果不擅長溝通，沒辦法發掘消費者的需要，有好的東西也不見得一定會成功。」陳政鴻藉此說明了恆隆行的差異化之處，「我們跟其他代理商不太一樣的地方是，我們會投資在品牌上面，思考客群在哪裡，怎麼把這個品牌經營起來。」於是，在傳統從國外看到有市場潛力的產品，就導入台灣市場，從價差賺取利潤的模式之外，恆隆行多了設計的思維在裡面，「我們的消費族群是廣的，我們會針對他們去設計、去導入。」
以 SodaStream 來說，這個市場就是「開發出來的」。在台灣還沒有那麼多人喝氣泡水的時候，SodaStream 引進後，也歷經過三、四年的低谷，是後續不斷地從不同角度去跟消費者溝通，構建出多元的使用場景，勾起購買動機之後，陳政鴻笑說，「現在一大堆氣泡水機，我們確實有功勞！」
給空間、給時間，做好產品行銷
用戶思維、顧客中心、使用者導向⋯⋯這幾個換句話說的詞，都是說來容易，做來難。恆隆行團隊能夠做到仔細體察顧客需求，設計出吸引消費者認同，或是興起購買動機的文案與方案，和陳政鴻長年來推動的組織流程改造有關。
早在 20 幾年前，陳政鴻就希望公司能夠劃分成各自獨立的事業單位，他不想讓組織維持在傳統命令與控制（Command and Control）的模式，「這樣一定沒辦法發揮，因為就是中央控制，計畫一發下去，只知道這樣做而已。」
因此，他接任總經理之後，就改推事業處制，而且經年累月下來，他的管理風格就是：不以短期績效論成敗。「我們不是完全用數字去導向去看代理的產品，像是 P&L（損益）、三年要獲利多少、你就是要賣多少等等，我們是看這個商品在台灣到底有沒有潛力。」
誰都知道，業績當然很重要。陳政鴻強調，他只是沒有那麼強烈的數字導向。畢竟，數字是你在過程中做了什麼事的結果。於是，驅動結果的手段和過程，顯而易見，「我們給的空間大，他們相對就有很大的彈性，去好好地行銷產品。」
「我們要做的，真的是一個氛圍。」在這樣的企業文化裡，組織先給時間，讓各事業處專注於經營品牌；只壓業績目標，很容易讓人全副心思都在思考促銷或降價，創意就沒有機會產生。對陳政鴻來說，團隊難免還是有業績壓力，但是那股壓力，應該是來自於想要克服挑戰的動能，本質上應該都還是在做自己開心的事情，否則「大概每天只是在談數字變動了」。
只要是創新和嘗試，別怕犯錯
這種給空間，又給時間的管理方式，源自於陳政鴻性格上的開放，因而能夠在組織裡營造出一個敢於試錯創新的環境。
「要給他們（員工）空間，有空間才會發展，是對是錯，我們後面再來修正，只要這個錯誤不會動搖國本就好。」陳政鴻再說一次，「這是真的，不會影響到公司生存，就沒問題，我們可以嘗試很多東西。品牌也一樣，初步認為應該有機會就投資，可能三年後覺得這不行，是失敗，也是成本，但是你總有成功的。」
進一步追問，恆隆行如何看待失敗與犯錯？陳政鴻解釋，從公司的氛圍到 DNA 裡面，「我們是容錯的。」不過，不是每一個錯誤都是平等的。如果弄錯了應該遵守的規範、規矩或 SOP，錯了就該受罰，「但是如果你是因為創新，因為不同的想法，不同的嘗試而犯錯，這應該是要鼓勵的。」
更何況，「沒有不失敗的，沒有誰那麼厲害，說這個一定是這樣子，一定是對的。有的產品可能引進的時候沒那麼看好，但是我把它做好了，這也很有成就感。不可諱言，有些產品是給它時間，也未必成功，但是至少我們成功了很多的產品。」
「我常常倒過來想，我自己都會犯錯。他們（員工）能夠做的，我根本沒辦法做，我能做的就是鼓勵他們去做，再看事後的發展。說不定他們比我嘗試還好，成本更低對不對？」這樣的自我謙遜和同理，體現出了對於犯錯的理解與包容。
走過三十幾個年頭，恆隆行在陳政鴻的帶領下，年營收從早期的 14 億左右，如今已突破百億，員工超過 500 人。
在持續拓展業務的同時，恆隆行也居安思危，在三、四年前成立了「長期發展處」，讓公司有個「構思未來的腦袋」。一方面持續優化、不斷完整顧客在消費旅程中，每一個節點的體驗，另一方面則是扮演組織數位轉型的陪跑者，透過數據、工具和流程的導入，讓團隊的行銷與創意功能變得更強。
採訪當天，一行人踏進恆隆行在內湖總部的 zonezone 概念店，空間裡展示了各式商品，沒有標示價格，服務人員也沒有背負銷售目標。任何時刻，進到店裡的人，無論是來瀏覽、參展或諮詢，都可以感受到商品與生活交融的可能性。
如今的恆隆行，不再只是販售商品，更在於傳遞生活品味，而要做好這件事，都要歸因於這個組織搭建了一個可以釋放創意量能的時空，讓人樂在品味生活。
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