「其實『台式』風格,不一定要這麼侷限!」早安美芝城如何透過轉型,重新定義台灣早餐文化?

2023/06/20
「其實『台式』風格,不一定要這麼侷限!」早安美芝城如何透過轉型,重新定義台灣早餐文化?
圖片來源 / 早安美芝城
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作為全世界早餐變化多、種類極其豐富的寶島,說起早餐文化,便不可不提「早安美芝城」這個即將邁入 40 歲的資深品牌。

「台式早餐的定義,就是沒有定義」,聽起來弔詭,但仔細聽來,卻有有幾分道理,談起究竟何謂台式早餐,早餐美芝城 Gavin 頑皮地笑一笑,他說,「但凡只要早餐店阿姨做得出來的,他都會想辦發替你辦到,這就是台式早餐。」

台式早餐的定義,從人情味開始,起始於雙薪家庭頻繁出現的 1980 年代,從餐車起家,雜揉中、美、港、義等多國料理的精華,加入台灣人熟悉的味道,成為多少媽媽們早餐的好幫手。時代造就了一家又一家的早餐店,進駐巷弄街坊,成為每一個大人與孩子上班、上學前的最後一站,而與阿姨們的寒暄,則成記憶之中,關於早餐的獨特味道。

早安美芝城
圖片來源 / 早安美芝城

像家一樣的早餐店

「台灣的早餐應該有什麼樣子?如何重新定義產品?店舖又應該長什麼樣子?」時隔 40 年,背負著一代人的記憶與包袱,早安美芝城終究得開始思考,在這個便利上愈趨「便利」,早餐選擇愈加多元的時代,台式早餐店究竟在人們的生活之中扮演什麼樣的角色?

從 2017 年開始大張旗鼓地進行轉型,途中跌跌撞撞,從產品線、服務流程到店裝識別,幾乎是把一切能見都重新梳理了一遍。Gavin 笑稱,2017 年找來聯合設計劉國滄老師協助進行店面改造,他第一句話劈頭就問:「你到底為什麼想要做轉型?」

凡是從源頭開始歸因,是設計師的習慣也是必須,Gavin 回憶起轉型之初,撐著頭,笑說這個題目真的相當困難,自己在當下支支吾吾,並沒有辦法立刻講出個道理來,「我其實起出想得非常簡單,轉型嘛,我就是想要做一個 new outfit。」他坦誠地說,第一次與劉國滄老師開會,才第一次理解到什麼是設計師的敏銳與直接,回過頭來仔細思考,才終於在兩個禮拜後丟出「希望店舖有家的感覺」主張。

Gavin 說:「一直以來,早餐店的存在其實是為了解決媽媽們生活上的問題,希望媽媽對於自己的選擇沒有疑慮,走到店舖裡來,這裡能夠創造使顧客安心的氛圍。」於是,早餐店作為家中廚房的延伸,它不只提供產品,也提供一份信任,「看著早餐店的阿姨在鐵板上坐著早餐,就好像是你媽媽幫你做早餐一樣。」

比起好看,更要記得住

設計是品牌與消費者溝通最重要的橋樑,在早安美芝城轉型之初,Gavin 便意識到「設計」的重要。然而,作為台灣文化的代表性元素,早餐店的招牌、店裝、擺設,早已在多數台灣人心中留下深刻且難以取代的印象,就像幼時巷口那間柑仔店一樣,即便人們早已習慣進出便利商店的生活,然而柑仔店的形象依然存在,且難以撼動。

Gavin 說,當初在思考設計轉型時確實有過許多擔心,2018 年,早安美芝城於台南改造了第一間店舖,改完後深陷內部諸多檢討,原因在於大幅的調整使之遺失相當多熟客,一時之間業績下跌了一半以上,面對轉型之初銷售額的動盪,Gavin 表示,「設計需要時間。」

果不其然,數月之後,業績觸底反彈,一下子漲回到原先銷售量的 1.5 倍,「而且,在此之中大概只有一成多的熟客留下來,其餘九成的客人,都是新客。」

論及早安美芝城的設計成功與否,Gavin 不敢言「成功」,只言所謂的「適合」。設計的好壞面對不同消費族群、不同產業絕對會有不同的指標和定義,設計作為與消費者溝通的工具,同時也作為企業核心精神,它好壞與否,時常難以訴諸於一個絕對的判斷。

「與其說是『好看』的設計,不如說如何打造適合早安美芝城,而且『有辨識度』的設計」,Gavin 提到,自己並非設計本科系出生,但站在品牌及商業的視角,早安美芝城要的絕不是一個在審美上達前 1% 標準的極致或前衛的設計,而是如何承接既有的脈絡,讓下至十歲,上至七八十歲的顧客,都能對該品牌產生認同,不感到陌生。「因此除了好看之外,我希望它是能夠被記住的,如果硬要在兩個之間選一個最重要的,我會選擇後者。」

設計不只是設計而已

啟動轉型至今,即將邁入第六個年頭,談到當中的困難之處,Gavin 聳聳肩,笑說最困難的不是面對消費者,而是如何更好地進行內部溝通。一個 40 年品牌的轉型乍看之下似乎是「換皮」的過程,然而實際上卻複雜許多,「換皮」只是結果,如何扭轉既有的工作流程,建立全新的規範、文化以及共識,才是品牌轉型之中最難克服之處。

「包括內部同仁的質疑,加盟主的質疑,是我們最大的關卡」,Gavin 提到,人對於不熟悉的事物抱持著警戒與恐懼純屬正常,因此說服的過程才會如此漫長,從「做」的過程中逐漸釋出成果,才有機會一步步地帶領同仁朝共同的目標趨近,「畢竟,當你花錢卻不曉得實際效益的時候,要如何說服,這是最難的。」

然而究竟「設計」在一個品牌轉型的過程中扮演什麼樣的角色?Gavin 提到,它幾乎是無所不在的,即便看起來與設計無關,在早安美芝城轉型的過程中,也開始關注到食物溯源的概念,花了相當多時間改善從食材取得、加工到進入銷售場景的流程,將其系統化之外,也展開與各個原料提供商的密切合作,把關從產地到餐桌的食物品質,回扣早安美芝城所期待經營與塑造的「家」的形象。

早安美芝城
圖片來源 / 早安美芝城

重新理解與定義「台式」

近年來,早安美芝城的跨界聯名活動不斷,包括攜手 plain-me 與《食力 foodNEXT》策劃統籌的「嘿!早餐吃什麼」早餐文化展、台南早餐生活節、與服飾品牌 plain-me 結合漢堡、大冰奶等餐點插畫,推出日常著用 T-Shirt,2022 年春節與台灣新銳插畫家 Ericoco 合作,以舊時鐵窗花為靈感,結合其最知名的小虎 IP,打造三款復興台味全新包裝,翌年則與與人氣插畫家 noii noii 合作推出聯名包裝,展現早安美芝城的諸多面貌。

早安美芝城
圖片來源 / 早安美芝城
早安美芝城
圖片來源 / 早安美芝城

「其實『台式』的概念,不一定要這麼侷限,它也可以是台灣的品牌,台灣的插畫家,以及更多台灣創作者共同打造出來的『台』」,Gavin 提到,早安美芝城建構所謂的台式早餐與台式文化,是希望可以用更大的構面去定義台,而不只是把「台」視為一種識別(icon),「台」更是一種 Lifestyle、一種態度、一種共同創作的成果。

「找台灣插畫家合作,很大的目的還是回歸到尋找真正的『台式』,一個專屬於台灣,未來有一天,當我們的品牌可以走向海外,也可以藉此把這些創作者、作品一起帶出去,輸出飲食文化的同時,也輸出『台式風格』、『台式美學』、『台式的生活方式』。」

【DesignBIZ 專欄觀點】令人為之一亮的策略洞察,往往得經歷一段「對頻」的過程/陳韻竹

【DesignBIZ 專欄觀點】令人為之一亮的策略洞察,往往得經歷一段「對頻」的過程/陳韻竹
圖片來源/Plan b、陳韻竹
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Plan b 與 Alife 作為注重創意、構思策略,需要大量腦力的團隊,如何管理近百名工作夥伴,有效傳授思考模式與企劃心法?5 個知識管理方法分享!

此篇《DesignBIZ View》專欄發布於《設計新商業 DesignBIZ》 電子報 NO.030 期
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專欄人物介紹
陳韻竹/Plan b 共同創辦人
會計系畢業,歷經過事務所的歷練,也自大學開始不務正業參與微電影製作及創業。開過活動空間、桌遊咖啡廳,設計實境遊戲、網站平台等計畫,曾任台北市青年諮詢委員。想當個任性有度下,還能帶來良善的人。2015 年與幾位合夥人開始經營 Plan b,主要擔任顧問企劃核心,曾任品牌及永續策略顧問、策展人等角色。

Plan b 與 Alife 生態系夥伴最近舉辦了春酒及春季派對,這次活動不僅是歡聚的時刻,從前期籌備至活動當日的不同環節,剛好讓我有機會觀察團隊現況。活動前查看座位安排時,才驚訝地發現全體系已近百名成員。隨著招募對象的年齡層和職務內容越來越多元化,我們更有感管理制度與公司文化的重要性。

Plan b 與 Alife 生態系團隊夥伴
圖片來源/Plan b

作為一個注重創意、構思策略,需要大量腦力工作的團隊,我們經常面臨一個問題:如何有效率地傳授屬於 Plan b 的思考模式(mindset)?即使我們已經建立了一套自認為相對完善的工作手冊——從企劃心法的提點、專案流程的各階段推進實務,再到各類文書作業的模板,期待讓夥伴更快上手。但 往往讓人眼睛為之一亮的洞察或觀點,有時仍還是得經過一段實戰經驗的「對頻」後才得以發生。

由於每個人長期累積知識、資訊和生活經驗的內容建構了各自的思考模式,我們持續用以下方法,加速並完善組織發展中的知識管理。

廣泛吸收,累積生命經驗
我們相信作為腦力工作者,要吸收好素材作為原料,才會有好的產出成果。企劃的本質是與人溝通,瞭解不同角色的田野調查,就是跳出舒適圈累積不同生命經驗。擁有豐富體驗後,大家對於「好」的標準會更有共識。

整理資訊,建立知識庫
不論是廣泛地瀏覽,或針對特定領域的深度爬梳,大量閱讀的過程可透過多人協作共同知識庫降低資訊落差。先建立共同資訊分類結構,便可在閱讀過程同步整理重點,減少後續再查找的時間。心智圖、筆記軟體、雲端共編都是我們常用的工具,有助於提高工作效率。

思想舉重,鍛鍊創造性思考
像鍛鍊身體一樣,思想也需要持續鍛煉和提升,培養創造性思維,可通過閱讀不同類型的書籍、觀看啟發性的影視作品、參與開放式的討論和思想交流等方式實現。Plan b 夥伴在到職時,會拿到必讀書單,之後則透過每週 Input 表單在週會與大家交流分享。每月慶生的趣味問答範圍更廣,涵蓋浪漫韓劇、議題電影或社會時事。保持開放的心態,不斷地探索新的思想領域,將有助於激發更多的創意和靈感。

建立 PDCA 循環,持續優化
運用時間的狀態,是檢視工作流程能否可優化的關鍵指標。為什麼她做這件事只要10分鐘,我卻要花 2 個小時?藉由拆解任務的步驟,發現可以優化的空間。很常在處理突發狀況?「急迫的問題不重要,重要的問題始終不急迫」,對於重複發生的事件,建立 SOP,降低下次從 0 到 1 的時間,運用 PDCA(Plan-Do-Check-Act)循環檢視組織狀態,確保持續學習成長。

可協助任務分類優先順序的艾森豪矩陣
圖片來源/Asana

現在只是現在,不要被現況侷限
最後,分享《The OA》影集中很有共鳴的一段話:

「西元 1954 年之前,世上從來沒有⼈能在四分鐘內跑完一英里(約 1,609 公尺),⼈們認為這是人類速度的極限。有一天,一名英國選⼿用 3 分 59 秒完成了這項任務。六週後,又有另⼀位跑者以 3 分 58 秒破了紀錄,然後,一位又一位。現在,一個實力雄厚的高中生就可以做到。正是我們無法想像這些事情才阻礙了我們。

“It’s our inability to conceive those things that holds us back.” ——《The OA》

圖片來源/Unsplash

此篇《DesignBIZ View》專欄發布於《設計新商業 DesignBIZ》 電子報 NO.030 期
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