本文選自《Shopping Design》雜誌 2023／秋季號 FEEL GOOD DESIGN・好有感！今日的體驗設計
聽 JL DESIGN 創辦人羅申駿談設計，很像在親身經歷一個邏輯清晰的解題過程。他不是只把設計當成一個名詞，說明最終成果的樣貌（what）及背後的心思（how）；更多的是，他把設計當成一個動詞，而且後面接上的受詞，極有可能比他原先承接的任務要大、要廣、要深，因為他要探尋的是為什麼（why）⸺也就是真正的問題到底是什麼？
「漂亮的設計不難做，有風格的設計不難做，但是我怎麼找到一個真正的問題，然後試著去凸顯它、呈現它，讓大家從不同的角度看，會有更多的理解，產生更多的對話，那是我每次設計都會問的。」羅申駿以此作為開端。
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真正的問題從來不是顯而易見，叩問本質，才能找出解題的路徑
不到 18 歲就加入 TVBS，復興美工第一屆動畫組畢業的羅申駿，因緣際會迎上了台灣有線電視風起雲湧的戰國時刻，也參與了包括 TVIS（現在的年代電視台）、東風電視台和年代 MUCH 台的開台，工作範疇廣及動畫、新聞、體育賽事轉播、視覺指導、形象廣告設計⋯⋯等等，可以說是一條龍全都接觸了。
日後，又有機會到新加坡工作，投入當地的 HBO Asia、Cinemax、迪士尼頻道的品牌視覺設計工作，了解國際頻道的運作，也為自己開拓了不同的視野。
一路走來，羅申駿很多時候都是那個最年輕的工作者，但於此同時，「一路上，我也都是那個問題最多的人。」他不但想知道為什麼這樣做、那樣做？更關鍵的問題意識是，為什麼不能這樣做、那樣做？為什麼別人或國外的電視台可以做得更好？
日積月累下來得到的觀察是，「我覺得，真正的問題永遠都不是表面上我們看到的。」也因此，「不是只接受那個表面的任務，大概已經變成我的基本反應了。我基本上從來沒有單純地只接受過 brief（客戶簡報），就說來吧，我們開始做。第一步永遠會問，到底題目是什麼？」
關於怎麼解題，羅申駿用他在 2014 年，首次擔任 25 屆金曲獎頒獎典禮視覺設計統籌的經驗做例子。「你要先顧好第一題，一個該有的頒獎典禮到底長什麼樣子？一個台灣該有的音樂頒獎典禮該是什麼樣子？最不能忽略的是，參與其中的音樂工作者如何被 honor（榮耀）？之後再來思考，台灣的設計在這個階段可以做什麼事情？」
這些問題的「提問」和「順序」，都很重要。
如果直接跳到最後一題，統籌者羅申駿最想透過這次頒獎典禮，做到台灣設計圈的串連和協作，展現出跨界及多元的創意能量。對他來說，一個、兩個好的設計師或設計公司，沒辦法做很多事情，可是當有十組人或公司，就可以去解決更多問題，甚或某些一定需要有規模才能解的題目。
然而，「假設這個頒獎典禮沒人看，假設在這個頒獎典禮裡，音樂人沒有覺得被 honor，任何台灣設計的串連都是白講。」羅申駿很清楚，設計的結果要可被衡量，否則就會陷入品味之爭或本位主義。最終，羅申駿帶領 JL DESIGN，與多位設計師合作，打造出既有收視率、又有口碑的一場頒獎
典禮，後續又多次擔當金曲獎及金馬獎頒獎典禮的視覺統籌。
設計沒有標準答案，但是成果必須可以衡量
雖然羅申駿總說，他從來沒想過要創業，但是從他帶領團隊執行大型、跨國專案，也為 JL DESIGN 設定工作流程和標準作業程序（SOP）來看，似乎他感性的創意腦，沒有壓過理性的邏輯腦。
而身為公司經營者，同時受到許多跨界跨行的商場歷練，或許也讓他更明確地意識到，設計要傳遞的價值，不只是創意的、文化的、美學的，也要是商業的。「以前大家還不認識設計，不知道設計怎麼走入日常，所以在談設計的時候，會偏向在文化創意或生活風格的面向，但是現在大家都知道設計很重要了，接著應該要走到不同的階段，就是設計必須能夠解決商業上的問題。」
羅申駿將 JL DESIGN 成立以來走過的路，分成三個階段：首先，做動態影像（motion graphics）和設計師的串聯；其次，嘗試解答「台灣設計」到底是什麼？第三步才開始提供 B2B（面向企業）服務，接觸如：HBO、Netflix、愛迪達、賓士、迪士尼等外商公司，同時也協助華碩、台積電、台塑、長榮等台灣指標型企業進行設計策略專案。
關於設計與商業，或者特別泛指是設計與（傳統）企業的合作，羅申駿沒有抱持著「台灣企業界更有設計概念了」的想法，相反地，他天生愛問為什麼的性格又跑了出來：「我們常常說商業的人要懂設計，我想問，憑什麼又為什麼？」
畢竟，商業的目的是創造出有成效的結果，「有些人未必商業上真的碰到問題，他們可能只是覺得應該『與時俱進』，為什麼叫他要懂空間、懂設計思考？那是設計師的工作，你要講給他聽，設計的價值是什麼。」何況，設計師（或公司）很多時候也不懂技術、製造和客戶的很多 know-how，「當你不懂的時候 ，不應該是更理解，才開始設計嗎？」
對羅申駿來說，設計沒有標準答案，只是解決問題的工具。「就像很多人會說，JL 的動態視覺作品現在好像變少了？但其實所謂的動態設計就是一項 Tool（工具），要看客戶需要什麼。有些客戶要的是 Social（社群）、有的客戶要的是空間或互動，這很 depends（視情況而定）。」重點是，「你可不可以清楚看客戶的問題」——只有把問題定義清楚、徹底釐清需求之後，設計才開始介入，嘗試找出最接近待解決問題的一條路徑。
用設計推動組織轉型，打造可親近的金融服務
2018 年，亞洲價值資本（Asia Value Capital）創辦人黃谷涵（Hank）收購大慶證券（2022 年更名為美好證券），出任董事長，找來相識十幾年的羅申駿加入經營團隊。
這一回，羅申駿要解的題，不但性質與過去熟悉的領域不一樣，範疇更大，難度也更高：將一家成立在 1988 年、並於 2003 年上櫃的證券公司，打造成一個提供「美好」金融服務的創新品牌。三年多來，羅申駿參與改造美好金融的大小事務，許多非常細、非常基本、甚至非常龐大的項目，都責無旁貸地經手且參與其中。「設計在美好金融進得很深，它更像個思考方式。」從員工體驗、產品體驗到顧客體驗都涵蓋在內，不僅僅是從外觀附加做個引人注目的產品手冊，或改 LOGO、名稱和網站如此而已。
第一步，從內部溝通開始，透過將不同高階主管與 Hank 的對談錄製成 Podcast，讓同仁們了解經營團隊易主後的的未來走向，進而穩定軍心。接著，請來 Hank 作為主講人，拍攝 54 支金融知識影片，以提升全體員工對於金融的理解，並改版投顧月刊推出 1611 雙月刊，傳遞何謂「明日的金融」理念。
其次，協助改造客服的服務流程，讓客服的工作內容與心態，從單純協助交易下單的「下載」與「憑證」問題，轉變為更具備服務精神、且能主動關心的客戶服務；進而，當美好證券推出自行設計的金融產品時，既要協助內部同仁更輕鬆、專業地將產品介紹給客戶，還要使產品內容及合約書的每一個環節都簡單、透明、易懂。對此，羅申駿笑說：「我跟 Hank 討論時，認為最重要的一點是：要讓旁邊的媽媽都看得懂合約書，而且絕對不要做出很小的警語，讓客戶無法理解。」
下一步，則是改造傳統的「號子」空間，讓交易空間不只是看盤，而是客戶可以親近的、諮詢金融問題的場域；最後，展開社群經營、提高公司於社群上的能見度，「當時我們需要招募大量的人才，但大慶證券在線上不具知名度」，過去三年來，美好金融的新進員工數從 30-40 人，成長到 160 人以上，而且不乏海內外學經歷傲人的專業經理人，這都仰賴公司傳遞給外界的訊息與感受，以及以設計思考為核心所打造出屬於美好金融的僱主品牌。
談起在美好金融這幾年的工作感受，羅申駿很常講到，「它真的很難。」訪談過程中，他提到經營團隊如何重新界定公司的使命、願景和價值觀，也談到組織內部的各個功能和部門，又是如何重新界定各自要扮演的角色。「當我們在轉變一個傳產的時候，它真的很花時間。」
更嚴峻的考驗是，當消費者看到一個公司、一個品牌的視覺改變了、空間改變了、討論度也提高了，隨之而來問題就是：那可以轉換成經營績效嗎？
對於這一點，羅申駿的答案沒有變，「所有東西都要能 measure，網站是變好看了，但那就是麵包屑，關鍵還是消費者要願意過來跟我們產生關係，我們能變成你的夥伴，那才是我們要的結果。」打開美好金融的網站，首頁上寫著：持續服務 67,285 位客戶，總資產管理金額約 1,550 億元。
直到訪談進行超過兩個小時，尾聲之際，羅申駿才說，「美好的 LOGO 我可以講一下，我真的覺得做得不錯。」這或許是最好的安排，因為如果把這個環節放在一開始，聽者只是了解了 LOGO 的配色、結構和符號意涵，很難感受到美好金融在推動轉型的意圖為何。
然而，當設計真正深入組織的肌理，進入組織的價值鏈時，「設計是後面的故事，因為對我們來講，我們的成功不在於設計出一個 LOGO 或好看的東西，而是客戶真的願意投資、財商有所提升，也更了解金融能夠對他們人生產生助益。」
羅申駿
JL DESIGN創辦人、美好金融品牌長。對羅申駿來說，「設計」不只是解決問題的方法，更是一種思考與意念的表達，並以其前瞻性的思維與國際專業知識，成立了 JL DESIGN——台灣第一間著重在設計與動態影像的公司。開拓創意產業內容手法操作、不同規模營運，是華人世界少數兼具創意與大型管理經驗的設計師與企業家。
本文選自《Shopping Design》雜誌 2023／秋季號 FEEL GOOD DESIGN・好有感！今日的體驗設計，更多內容請 點此試閱。
上稿編輯／古韻琳
